Pengarahan & Pengembangan Organisasi (Komunikasi)

Proses komunikasi adalah bagaimana komunikator menyampaikan pesan kepada komunikannya, sehingga dapat menciptakan suatu persamaan makna antara komunikan dengan komunikatornya. Proses komunikasi ini bertujuan untuk menciptakan komunikasi yang efektif (sesuai dengan tujuan komunikasi pada umumnya). Proses komunikasi, banyak melalui perkembangan.

Proses komunikasi dapat terjadi apabila ada interaksi antar manusia dan ada penyampaian pesan untuk mewujudkan motif komunikasi.

Tahapan proses komunikasi adalah sebagai berikut :

1. Penginterpretasian.
2. Penyandian.
3. Pengiriman.
4. Perjalanan.
5. Penerimaan.
6. Penyandian balik.
7. Penginterpretasian.

Penginterprestasian

Hal yang diinterpretasikan adalah motif komunikasi, terjadi dalam diri komunikator. Artinya, proses komunikasi tahap pertama bermula sejak motif komunikasi muncul hingga akal budi komunikator berhasil menginterpretasikan apa yang ia pikir dan rasakan ke dalam pesan (masih abstrak). Proses penerjemahan motif komunikasi ke dalam pesan disebut interpreting.

Penyandian

Tahap ini masih ada dalam komunikator dari pesan yang bersifat abstrak berhasil diwujudkan oleh akal budi manusia ke dalam lambang komunikasi. Tahap ini disebut encoding, akal budi manusia berfungsi sebagai encorder, alat penyandi: merubah pesan abstrak menjadi konkret.

Pengiriman

Proses ini terjadi ketika komunikator melakukan tindakan komunikasi, mengirim lambang komunikasi dengan peralatan jasmaniah yang disebut transmitter, alat pengirim pesan.

Perjalanan

Tahapan ini terjadi antara komunikator dan komunikan, sejak pesan dikirim hingga pesan diterima oleh komunikan.

Penerimaan

Tahapan ini ditandai dengan diterimanya lambang komunikasi melalui peralatan jasmaniah komunikan.

Penyandian Balik

Tahap ini terjadi pada diri komunikan sejak lambang komunikasi diterima melalui peralatan yang berfungsi sebagai receiver hingga akal budinya berhasil menguraikannya (decoding).

Penginterpretasian

Tahap ini terjadi pada komunikan, sejak lambang komunikasi berhasil diurai kan dalam bentuk pesan.

Proses komunikasi dapat dilihat pada skema di bawah ini:

Proses komunikasi dapat dilihat dari beberapa perspektif :

1. Perspektif psikologis.
2. Perspektif mekanis.

Perspektif Psikologis

Perspektif ini merupakan tahapan komunikator pada proses encoding, kemudian hasil encoding ditransmisikan kepada komunikan sehingga terjadi komunikasi interpersonal.

Perspektif Mekanis

Perspektif ini merupakan tahapan disaat komunikator mentransfer pesan dengan bahasa verbal/non verbal.

Komunikasi ini dibedakan :

1. Proses komunikasi primer.
2. Proses komunikasi sekunder.
3. Proses komunikasi linier.
4. Proses komunikasi sirkular.

Proses Komunikasi Primer

Proses komunikasi primer adalah penyampaian pikiran oleh komunikator kepada komunikan menggunakan lambang sebagai media.

Proses Komunikasi Sekunder

Merupakan penyampaian pesan dengan menggunakan alat setelah memakai lambang sebagai media pertama.

Proses Komunikasi Linier

Penyampaian pesan dari komunikator kepada komunikan sebagai titik terminal.

Proses Komunikasi Sirkular

Terjadinya feedback atau umpan balik dari komunikan ke komunikator.

Kesimpulan adanya proses komunikasi:

1. Komunikasi bersifat dinamis.
2. Tahapan proses komunikasi bermanfaat untuk analisis.
3. Proses komunikasi dapat terhenti setiap saat.
4. Pesan komunikasi tidak harus diterima.
5. Tindak komunikasi merupakan indikasi komunikasi.

Sumber : Check This

Pengarahan Dan Pengembangan Organisasi (Motivasi)

Pengertian dan Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
Motivasi seperti yang telah disebutkan diatas, akan mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan bawahannya, yang selanjutnya akan menentukan efektifitas manajer. Ada dua factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang, yaitu kemampuaan individu dan pemahaman tentang perilaku untuk mencapai prestasi yang maksimal disebut prestasi peranan. Dimana antara motivasi, kemampuan dan presepsi peranan merupakan satu kesatuan yang saling berinteraksi.

Model Tradisional
Tidak lepas dari teori manajemen ilmiah yang dikemukakan oleh Frederic Winslow taylor. Model ini mengisyaratkan bagaimana manajer menentukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dengan system pengupahan intensif untuk memacu para pekerjaan agar memberikan produktivitas yang tinggi.

Model Hubungan Manusiawi
Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya menentukan bahwa kontrak-kontrak soisal karyawan pada pekerjaannya adalah penting, kebosanan dan tugas yang rutin merupakan pengurang dari motivasi. Untuk itu para karyawan perlu dimotivasi melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan social dan membuat mereka berguna dan penting dalam organisasi.

Model Sumber Daya Manusia
McGregor Maslow. Argyris dan Lkert mengkritik model hubungan manusaiwi bahwa seorang bawahan tidak hanya dimotivasi dengan memberikan uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti dalam arti lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik, diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan dan pelaksanaan tugas.

C. Teori-teori Motivasi
1. Teori Petunjuk ( prescriptive Theories ) yaitu bagaimana cara memotivasi para karyawan yang didasarkan atas pengalaman coba-coba.
2. Teori isi ( Content theories ) menanyakan apa penyebab prilaku, macam teoriini yaitu 1) hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow, 2) Teori higienis Frederick Herxberg dan 3) Teori prestasi David McCleland.
3. Teori Proses ( Process Theories ) menjelaskan bagaimana prilaku dimulai dan dilaksanakan termasuk dalam hal ini. 1) teori pengharapan, 2) teori pembentukan perilaku, 3) teori porter lawler, 4) teori Keadilan
http://www.anakciremai.com/2008/05/makalah-manajemen-tentang-pengarahan.html
TEORI MOTIVASI

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia., dan merupakan suatu proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Seorang karyawan mungkin menjalankan pekerjaan yang dibebankan kepadanya dengan baik, mungkin pula tidak. Maka dari itu hal tersebut merupakan salah satu tugas dari seorang pimpinan untuk bias memberikan motivasi (dorongan0kepada bawahannya agar bias bekerja sesuai dengan arahan yang diberikan.
Content Theory
Content theory berkaitan dengan beberapa nama seperti Maslow, Mc, Gregor, Herzberg, Atkinson dan McCelland.
1. Teori Hierarki Kebutuhan, menurut maslow didalam diri setiap manusia ada lima jenjang kebutuhan, yaitu:
- faali (fisiologis)
- Keamanan, keselamatan dan perlindungan
- Sosial, kasih saying, rasa dimiliki
- Penghargaan, rasa hormat internal seperti harga diri, prestasi
- Aktualisasi-diri, dorongan untuk menjadi apa yang mampu ia menjadi.
Jadi jika seorang pimpinan ingin memotivasi seseorang, menurut maslow, pimpinan perlu memahami sedang berada pada anak tangga manakah bawahan dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan itu atau kebutuhan dia atas tingkat itu.
2. Teori X dan Y , teori yang dikemukakan oleh Douglas McGregor yang menyatakan bahwa dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia, pada dasarnya satu negative (teori X) yang mengandaikan bahwa kebutuhan order rendah mendominasi individu, dan yang lain positif (teori Y) bahwa kebutuhan order tinggi mendominasi individu.
3. Teori Motivasi – Higiene, dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg, yang mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentang motivasi. Dua factor itu dinamakan factor yang membuat orang merasa tidak puas atau factor-faktor motvator iklim baik atau ekstrinsik-intrinsik tergantung dari orang yang membahas teori tersebut. Faktor-faktor dari rangkaian ini disebut pemuas atau motivator yang meliputi:
- prestasi (achievement)
- Pengakuan (recognition)
- Tanggung Jawab (responsibility)
- Kemajuan (advancement)
- Pkerjaan itu sendiri ( the work itself)
- Kemungkinan berkembang (the possibility of growth)
4. Teori kebutuhan McClelland, teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan
- prestasi (achievement)
- Kekuasaan (power)
- Afiliasi (pertalian)
5. Teori Harapan – Victor Vroom, teori ini beragumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut. Teori pengharapan mengatakan seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar kesuatu penilaian kinerja yang baik, suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional, seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan tersebut.
6. Teori Keadilan, teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan, individu bekerja untuk mendapat tukaran imbalan dari organisasi
7. Reinforcement theory, Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motive atau proses motivasi. Sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku dimasa yang lalu mempengaruhi tindakan dimasa yang akan dating dalam proses pembelajaran.
Berbagai pandangan tentang motivasi dalam organisasi

1. Model Tradisional, alat motivasi ini didasarkan atas anggapan bahwa para pekerja sebenarnya adalah pemalas dan bisa didorong hanya dengan imbalan keuangan.
2. Model sumber Daya Manusia, para ahli berpendapat bahwa para karyawan sebenernya mempunyai motivasi yang sangat beranweka ragam, bukan hanya motivasi karen auang ataupun keinginan akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan emmpunyai artidalam bekerja. Mereka berpendpat bahwa sebagian besar individu sudah mempunyai dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik, dan tidak selalu para karyawan memandang pekerjaan sebagai sesuatu hal yang tidak menyenagkan.

Jenis-jenis Motivasi
Motivasi positif dan motivasi negatif, motivasi positif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar menjalankan sesuatu yang kita inginkan dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah. Motivasi negatif adalah proses untuk mempengaruhi seseorang agar mau melakukan sesuatu yang kita inginkan tetapi teknik dasar yang digunakan adalah lewat kekuatan ketakutan.
Bukti yang paling dasar terhadap keberhasilan suatu bentuk motivasi adalah hasil yang diperoleh dari pelaksanaan suatu pekerjaan.
http://alumnifatek.forumotion.com/interpreneur-motivasi-f30/teori-motivasi-t595.htm
Teori Motivasi dalam Manajemen SDM
Posted on 21 Maret 2009 by Ahmad Elqorni
Salah satu aspek memanfaatkan pegawai ialah pemberian motivasi (daya perangsang) kepada pegawai, dengan istilah populer sekarang pemberian kegairahan bekerja kepada pegawai. Telah dibatasi bahwa memanfaatkan pegawai yang memberi manfaat kepada perusahaan. Ini juga berarti bahwa setiap pegawai yang memberi kemungkinan bermanfaat ke dalam perusahaan, diusahakan oleh pimimpin agar kemungkinan itu menjadi kenyataan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya (Manulang , 2002).
Menurut The Liang Gie Cs. (Matutina dkk ,1993) bahwa pekerjaan yang dialakukan oleh seseorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain (pegawai) untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau pegawai agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang tersebut. Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan karateristik pegawainya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh motiv dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motiv, maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
Menurut Martoyo (2000) motivasi pada dasarnya adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force) disini dimaksudkan desakan yang alami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup, dan kecendrungan untuk mempertahankan hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak lain adalah pengertian yang mendalam tentang manusia.
Motivasi berasal dari motive atau dengan prakata bahasa latinnya, yaitu movere, yang berarti “mengerahkan”. Seperti yang dikatakan Liang Gie dalam bukunya Martoyo (2000) motive atau dorongan adalah suatu dorongan yang menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu atau bekerja. Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang melaksanakan upaya substansial, guna menunjang tujuan-tujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia bekerja. Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja individual. Dengan demikian motivasi atau motivation berarti pemberian motiv, penimbulan motiv atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu (Martoyo , 2000).
Manusia dalam aktivitas kebiasaannya memiliki semangat untuk mengerjakan sesuatu asalkan dapat menghasilkan sesuatu yang dianggap oleh dirinya memiliki suatu nilai yang sangat berharga, yang tujuannya jelas pasti untuk melangsungkan kehidupannya, rasa tentram, rasa aman dan sebagainya.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:
a. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.
b. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/ uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya (Gitosudarmo dan Mulyono , 1999).
Menurut George R. dan Leslie W. (dalam bukunya Matutina. dkk , 1993) mengatakan bahwa motivasi adalah “……getting a person to exert a high degree of effort ….” yang artinya motivasi membuat seseorang bekerja lebih berprestasi. Sedang Ravianto (1986) dalam bukunya ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kinerja, yaitu atasan, rekan, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan, imbalan jasa uang, jenis pekerjaan.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan. Ada definisi yang menyatakan bahwa motivasi berhubungan dengan :
1. Pengaruh perilaku.
2. Kekuatan reaksi (maksudnya upaya kerja), setelah seseorang karyawan telah memutuskan arah tindakan-tindakan.
3. Persistensi perilaku, atau berapa lama orang yang bersangkutan melanjutkan pelaksanaan perilaku dengan cara tertentu. (Campell , 1970).
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep Higiene, yang mana cakupannya adalah:
1. Isi Pekerjaan.
Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi :
Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalam pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu.
2. Faktor Higienis.
Suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas supervisi.
Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukkan keseimbangan antara dua faktor.
Teori Motivasi Kepuasan.
Teori yang didasarkan pada kebutuhan insan dan kepuasannya. Maka dapat dicari faktor-faktor pendorong dan penghambatnya. Pada teori kepuasan ini didukung juga oleh para pakar seperti Taylor yang mana teorinya dikenal sebagai Teori Motivasi Klasik. Teori secara garis besar berbicara bahwa motivasi kerja hanya dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasan kerja baik secara biologis maupun psikologis. Yaitu bagaimana mempertahankan hidupnya. Selain itu juga
Teori Hirarki Kebutuhan (Need Hirarchi) dari Abraham Maslow yang menyatakan bahwa motivasi kerja ditunjukan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan kerja baik secara biologis maupun psikologis, baik yang berupa materi maupun non-materi.
Secara garis besar tersebut teori jenjang kebutuhan dari Maslow dari yang rendah ke yang paling tinggi yang menyatakan bahwa manusia tidak pernah merasa puas, karena kepuasannya bersifat sangat relatif maka disusunlah hirarki kebutuhan seperti hasrat menyususn dari yang teruraikan sebagai berikut:
1. Kebutuhan pokok manusia sehari-hari misalnya kebutuhan untuk makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan kebutuhan fisik lainnya (physical need). Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah, apabila sudah terpenuhi maka diikuti oleh hirarki kebutuhan yang lainnya.
2. Kebutuhan untuk memperoleh keselamatan, keselamatan, keamanan, jaminan atau perlindungan dari yang membayangkan kelangsungan hidup dan kehidupan dengan segala aspeknya (safety need).
3. Kebutuhan untuk disukai dan menyukai, disenangi dan menyenangi, dicintai dan mencintai, kebutuhan untuk bergaul, berkelompok, bermasyarakat, berbangsa dan bernegara, menjadi anggota kelompok pergaulan yang lebih besar (esteem needs).
4. Kebutuhan untuk memperoleh kebanggaan, keagungan, kekaguman, dan kemasyuran sebagai seorang yang mampu dan berhasil mewujudkan potensi bakatnya dengan hasil prestasi yang luar biasa (the need for self actualization). Kebutuhan tersebut sering terlihat dalam kehidupan kita sehari-hari melalui bentuk sikap dan prilaku bagaimana menjalankan aktivitas kehidupannya (Zainun , 1997).
5. Kebutuhan untuk memperoleh kehormatan, pujian, penghargaan, dan pengakuan (esteem need).
Teori Motivasi Proses.
Teori ini berusaha agar setiap pekerja giat sesuai dengan harapan organisasi perusahaan. Daya penggeraknya adalah harapan akan diperoleh si pekerja.
Dalam hal ini teori motivasi proses yang dikenal seperti :
• Teori Harapan (Expectancy Theory), komponennya adalah: Harapan, Nilai (Value), dan Pertautan (Instrumentality).
• Teori Keadilan (Equity Theory), hal ini didasarkan tindakan keadilan diseluruh lapisan serta obyektif di dalam lingkungan perusahaannya.
• Teori Pengukuhan (Reinfocement Theory), hal ini didasarkan pada hubungan sebab-akibat dari pelaku dengan pemberian kompensasi.
Teori Motivasi Prestasi (Achievement Motivation) dari McClelland
Teori ini menyatakan bahwa seorang pekerja memiliki energi potensial yang dapat dimanfaatkan tergantung pada dorongan motivasi, situasi, dan peluang yang ada. Kebutuhan pekerja yang dapat memotivasi gairah kerja adalah :
1. Kebutuhan akan prestasi dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses.
2. Kebutuhan akan kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian.

Kebutuhan akan afiliasi : hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib (Robbins , 1996)
Teori X dan Y dari Mc. Gregor.
Teori ini didasarkan pada asumsi-asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia penganut teori X dan mana yang menganut teori Y.

Pada asumsi teori X menandai kondisi dengan hal-hal seperti karyawan rata-rata malas bekerja, karyawan tidak berambisi untuk mencapai prestasi yang optimal dan selalu menghindar dari tanggung jawab, karyawan lebih suka dibimbing, diperintah dan diawasi, karyawan lebih mementingkan dirinya sendiri. Sedangkan pada asumsi teori Y menggambarkan suatu kondisi seperti karyawan rata-rata rajin bekerja. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan dipaksakan, bahkan banyak karyawan tidak betah karena tidak ada yang dikerjakan, dapat memikul tanggung jawab, berambisi untuk maju dalam mencapai prestasi, karyawan berusaha untuk mencapai sasaran organisasi (Robbins dalam bukunya Umar, 2000).
Dalam hal ini motivasi dan kemampuan karyawan merupakan salah satu aspek atau faktor yang dapat meningkatkan sinergik (synergistic effect). Maka pembinaan terhadap sumber daya manusia tidak pada penyelenggaraan latihan (training) saja, tetapi juga didukung dengan pengembangan atau pembinaan selanjutnya (development).
Menurut Mitchell (dalam Winardi , 2000) tujuan dari motivasi adalah memperediksi perilaku perlu ditekankan perbedaan-perbedaan antara motivasi, perilaku dan kinerja (performa). Motivasilah penyebab perilaku; andai kata perilaku tersebut efektif, maka akibatnya adalah berupa kinerja tinggi.
Prestasi Kerja
Pengertian Prestasi Kerja
Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuan mengukur baik karyawan-karyawannya berkarya dan menggunakan informasi. Prestasi kerja yang didapatkan oleh para pekerja organisasi perusahaan merupakan suatu harapan yang mutlak, dan tidaklah mudah untuk mendapatkannya karena banyak kriteria-kriteria serta usaha yang keras yang akan dijalani atau dilalui oleh para pekerja tersebut. Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan kemampuan pribadi, dan meningkatkan kemampuan dimasa mendatang dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja masa lalu dan pengembangan kinerja yang akan datang.
Orang-orang yang termotivasi untuk berprestasi, memiliki tiga macam ciri umum sebagai berikut:
1. Sebuah preferensi untuk mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat.
2. Orang-orang yang berprestasi tinggi juga menyukai situasi-situasi dimana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka sendiri, dan bukan karena faktor-faktor lain seperti misalnya kemanjuran.
3. Mengidentifikasikan mereka yang berprestasi tinggi, adalah bahwa mereka menginginkan lebih banyak umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka, dibandingkan dengan mereka yang berprestasi rendah.
Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja pada dasarnya merupakan pengukuran yang sistematik terhadap penampilan kerja karyawan itu sendiri dan terhadap taraf potensi karyawan dalam upayanya mengembangkan diri untuk kepentingan perusahaan/ organisasi. Menurut (Martoyo , 2000) penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Apabila penilaian prestasi kerja tersebut dilaksanakan dengan baik tertib dan benar, maka akan dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dan sekaligus juga meningkatkan loyalitas organisasi organisasional dari para karyawan. Penilaian prestasi kerja (Perpormance Apprasial) ini pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien.
Pembinaan dan pengembangan terhadap para karyawan adalah salah satu kegiatan dalam rangka menyesuiakan diri dengan perubahan dan perkembangan yang terjadi, baik bagi para karyawan lama maupun bagi karyawan yang baru. Dalam melaksanakan pembinaan dan pengembangan karier para karyawan, maka perlu dilakukan penilaian pelaksanaan pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh para karyawan. Menurut (Soeprihanto , 1998) penilaian prestasi kerja adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh mana seorang karyawan telah melaksanakan perkerjaannya masing-masing secara keseluruhan.
Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Prestasi kerja tersebut sangat erat hubungannya dengan masalah latihan dan pengembangan, perencanaan karier/ kenaikan pangkat maupun masalah pengupahan. Oleh karena itu informasi secara rutin tentang prestasi kerja seorang karyawan sangat penting untuk turut serta menentukan kebijaksanaan dibidang personalia.
Secara terperinci, tujuan penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut:
 Mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap karyawan secara rutin
 Untuk digunakan sebagai dasar perencanaan bidang personalia, khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.
 Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pemberdayagunaan karyawan seoptimal mungkin; sehingga antara lain dapat diarahkan jenjang kariernya atau perencanaan karier, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.
 Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan.
 Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dari bidang personalia, khususnya prestasi kerja dalam bekerja.
Elemen-elemen Pokok Sistem Prestasi Kerja

Peranan Dari Faktor-faktor Motivasi Dalam Penciptaan Kualitas Kerja
Mulai dari adanya manusia di muka bumi, motivasi tersebut sudah ada bertumbuh secara beriringan dengan pertumbuhannya (selama manusia hidup). Keterkaitan dengan para pekerja dan organisasi, pada masa sekarang ini motivasi tersebut sudah menjadi suatu hal yang sudah tidak asing lagi, dan karenanya menjadi perhatian dari para manajer dalam hal mengelola sumber daya manusia yang dijadikan aset penting bagi organisasi. Salah satu faktor yang dirasakan sangat penting di dalam penentuan keberhasilan serta kelangsungan hidup organisasi adalah tingkat kemampuan dan keterampilan dari para pekerjanya.
Tetapi secara kenyataannya tidak semua karyawan yang memiliki kriteria tersebut sesuai dengan harapannya dan juga terdapatnya pekerja yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang tinggi, tetapi tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, maka dengan demikian organisasi tersebut belum menciptakan kualitas kerja yang baik atau prestasi kerja yang sesuai dengan harapannya.
Secara garis besar semua organisasi memiliki kepentingan serta tujuan yang berbeda-beda sama seperti yang dimiliki oleh organisasi. Maka perhatian dari para manajer organisasi atau perusahaan sangat diperlukan guna meningkatkan kualitas kerja sumber daya manusia yang dimiliki, agar dapat mencapai tujuan dan dapat bersaing.
Disamping itu juga terdapat beberapa hal yang dapat dijadikan alat pemotivasian karyawan atau pekerja sehingga mereka dapat terdorong dan semangat dalam melaksanakan pekerjaannya diantaranya adalah:
1. Melibatkan atau mengikutsertakan dengan maksud mengajak karyawan untuk berprestasi secara efektif dalam proses operasi dan produksi organisasi.
2. Komunikasi, yaitu melakukan penginformasian secara jelas terhadap tujuan yang ingin dicapai, cara-cara pencapaian dan kendala yang sekiranya akan dihadapi.
3. Pengakuan, yang pada dasarnya berupa pemberian penghargaan dan pengakuan yang tepat dan wajar kepada karyawan atas prestasi kerja yang dicapai.
4. Wewenang pendelegasian, yaitu berkaitan dengan pendelegasian sebagai wewenang dan kebebasan untuk mengambil keputusan serta kreatifitas karyawan.
5. Perhatian timbal balik, yaitu berkaitan dengan pengungkapan atas harapan dan keinginan pemilik atau pemimpin dan pengelola organisasi pada karyawan serta memahami, memperhatikan dan berusaha memenuhi kebutuhan karyawannya.
Karena melibatkan individu dan organisasi, maka hal tersebut merupakan suatu kerumitan dalam memotivasi pekerja untuk dapat bekerja sesuai dengan harapan. Hal ini mengingatkan bahwa terdapatnya faktor-faktor yang bersumber dari karyawan seperti kebutuhan-kebutuhan, tujuan-tujuan, sikap, dan kemampuan. Sedangkan faktor-faktor yang bersumber dari organisasi itu sendiri seperti, pembayaran atau gaji, keamanan pekerja, hubungan sesama pekerja, pengawasan, pujian-pujian, dan pekerjaan itu sendiri.
Menumbuhkan motivasi kerja.
Manajemen sumberdaya manusia merupakan potensi yang luar biasa hebat untuk meningkatkan hasil kerja. Konsep “motivasi” penting peranannya. Seorang pekerja pabrik baja menulis di majalah Industry Week, Januari 1974, begini : “Ada tiga kunci penting untuk mendorong kemajuan para pekerja, yaitu: perhatian, umpan balik yang terus-menerus, dan perasaan saling membutuhkan.” (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus mengenai motivasi dan leadership,
Dengan perhatian pada para pekerja, manajer dapat mengurangi ketegangan, meningkatkan kepercayaan, dan memperbaiki sikap serta semangat kerja. Dengan umpan balik yang terus-menerus manajer dapat mengetahui posisi perusahaannya dalam persaingan dengan pihak lain, citranya atau jasanya di pasar. Kesemuanya mempengaruhi kehidupan kerja karena kaitannya dengan produksi barang atau jasa menentukan sekali.
Dengan perasaan saling membutuhkan, para manajer dapat menghilangkan macam-macam persoalan karena mendasarkan filosofi pengawasannya pada fakta bahwa peru¬sahaan mempekerjakan seorang karyawan karena membutuhkan tenaga untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Sebaliknya para pekerja memang membutuhkan perusahaan untuk memperoleh pekerjaan.
Usaha manajemen untuk melakukan suntikan motivasi pada pekerja bergantung hasilnya pada beberapa faktor motivasi. Salah satu faktor yang harus dipikirkan adalah harapan dan kebutuhan pribadi tiap-tiap pekerja. (Jika Anda ingin mendapatkan slide presentasi yang bagus mengenai motivasi dan leadership,
Kepuasan Kerja.
Masalah ekonomis seperti pangan, sandang, dan papan sekarang kurang begitu menjadi perhatian, karena kesejahteraan umum makin meningkat. Pekerja sekarang lebih memperhatikan pekerjaan sebagai sarana mencari kepuasan batin (self-fulfill-ment). Orang yang memperoleh kepuasan kerja biasanya mempertahankan prestasi kerja yang tinggi, sekalipun tidak bisa ber-bangga dengan gaji yang diterima, jaminan kerja, atau kondisi kerja lainnya. Seorang karyawan yang tidak mendapatkan kepuasan dalam pekerjaannya, yang bosan dengan tugas-tugasnya, cepat atau lambat akan tidak dapat diandalkan, sering membolos, atau buruk prestasi kerjanya.

Mengukur Potensi Pekerjaan Memberikan Kepuasan.
Menurut daftar di bawah ini, ada sembilan hal yang membuat pekerjaan tertentu mem¬berikan kepuasan kerja. Para manajer dapat membandingkan setiap tugas yang diberikannya dengan sembilan hal di bawah ini:
• Pekerjaan tidak monoton. Pelaksana dapat melakukan berbagai unsur pekerjaan yang cukup bervariasi dan leluasa mengatur tem¬po kerja.
• Pekerjaan dirancang manajemen sedemikian rupa sehingga tidak menyia-nyiakan waktu dan tenaga pelaksananya.
• Pekerja bebas merencanakan sendiri pe¬kerjaan dan cara kerja yang efektif.
• Pekerja memperoleh wewenang yang me-madai atas pekerjaannya.
• Pekerja mempunyai peluang mendapat pengakuan atas hasil karyanya dan mendapat kesempatan untuk berkembang.
• la tidak merasa diawasi begitu ketat, tidak terlalu banyak diomeli, tidak kelewat dikendalikan.
• Pekerja menilai tugasnya penting bagi keseluruhan karya perusahaan dan secara pribadi tidak merasa dijadikan sekrup mesin.
• Dari pekerjaannya sendiri, pelaksana da pat memperoleh jawab atas pertanyaan “Bagaimana prestasiku, ya?” sehingga ia dapat meralat kesalahan dan meningkatkan teknik kerjanya sendiri.
• Pekerjaan menyediakan umpan balik dari atasan tanpa menyebabkan rasa sakit hat atau kekecewaan.
http://rajapresentasi.com/2009/08/menumbuhkan-motivasi-kerja/
Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dhttp://id.wikipedia.org/wiki/Manajemenikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership).

Sumber : Check This

Penyusunan Personalia

Penyusunan personalia ada la h yang berkenaan dengan penarikan, fungsi manajemen

penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang.

Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugaskepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan ert denganfungsi

pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ´ kendaraan ´-nya dan peyusunan

personalia mengisi ´ pengemudi ´-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.

PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.

Langkah-langkah proses ini mencakup:

1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan

kebutuhan personalia organisasi.

2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan

rencana sumber daya manusia.

3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.

4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih

menyesuaikan diri dengan lancar dalamo rgan isa si.
5. Latihan dan pengembangan

- PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.

Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:

“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.

George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:

“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.

1. Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:

- Kepentingan Individu.

- Kepentingan Organisasi.

- Kepentingan Nasional.

2. Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

- Tujuan

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

Perencanaan Organisasi

Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

- Syarat – syarat perencanaan SDM

Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.

Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

3. Proses perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.

Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

Prosedur perencanaan SDM

Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.

Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.

Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.

Menetapkan beberapa alternative.

Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.

Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.

Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.

Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

4. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.

Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.

Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.

Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala PSDM

1. Standar kemampuan SDM

Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.

2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup

Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

3. Situasi SDM

Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

Sumber : Check This

Wewenang ,Delegasi , dan Desentralisasi

WEWENANG, DELEGASI DESENTRALISASI
BAB I PENDAHULUAN
A.Latar Belakang
Saat ini penting bagi kita untuk mengetahui lebih jauh tentang wewenang, delegasi dan desentralisasi. Hal ini disebabkan dalam suatu organisasi kita diharuskan untuk beradaptasi dan menghadapi berbagai macam watak dan tingkah laku seseorang. Untuk itu, pemahaman dalam masalah di atas diperlukan untuk menjalin kerjasama dalam menjalankan suatu organisasi secara efektif dan efisien.Terkadang banyak orang salah mengartikan posisi atau jabatannya dalam suatu organisasi yang tentunya dapat merugikan orang lain. Hal ini dapat menimbulkan masalah antar individu ataupun antar organisasi. Tentunya hal tersebut tidak diinginkan oleh kita, sehingga kita dapat mengetahui batasan-batasan yang tidak dapat dilanggar serta cara berkomunikasi dengan baik.Sehingga penyusun menyuguhkan berbagai macam hal dalam berinteraksi dengan orang-orang di dalam suatu organisasi, serta hal-hal seputar wewenang dan kekuasaan yang dimiliki oleh setiap orang atau pemimpin yang tentunya berbeda-beda cakupan luasnya.
B.Perumusan Masalah
1.Di mana letak perbedaan dari wewenang dan kekuasaan?
2.Apa fungsi dari lini dan staf?
3.Mengapa delegasi sangat penting dalam organisasi?
4.Apa yang menyebabkan hambatan dalam melaksanakan delegasi?
5.Bagaimana cara mewujudkan delegasi yang efektif?6.Apa yang dapat mempengaruhi berkembangnya desentralisasi?
BAB II   PENJELASAN
A.Wewenang (authority)
Adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Wewenang merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari atasan ke bawahan dalam suatu organisasi.Dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang, yaitu:
1.Teori formal (pandangan klasik) Wewenang merupakan anugrah, ada karena seseorang diberi atau dilimpahi hal tersebut. Beranggapan bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang tinggi. Jadi pandangan ini menelusuri sumber tertinggi dari wewenang ke atas sampai sumber terakhir, dimana untuk organisasi perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.
2.Teori penerimaan (acceptance theory of authority)
Wewenang timbul hanya jika dapat diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan. Pandangan ini menyatakan kunci dasar wewenang oleh yang dipengaruhi (influencee) bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi, wewenang tergantung pada penerima (receiver), yang memutuskan untuk menerima atau menolak.
Kekuasaan sering dicampur adukkan dengan wewenang, padahal keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, maka kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut.
Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.
WEWENANG LINI DAN STAF
Lini mempunyai fungsi untuk bertanggung jawab langsung atas tercapainya tujuan-tujuan perusahaan.Staf adalah individu atau kelompok (terdiri para ahli) dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini.
Ada dua tipe staf, yaitu:
1.Staf pribadi (personal staf )
Staf pribadi dibentuk untuk memberikan saran, bantuan dan jasa kepada seorang manajer. Staf pribadi biasa disebut asisten atau asisten staf yang mempunyai banyak tugas untuk atasan dan biasanya generalis.
2.Staf spesialis.
Memberikan saran, konsultasi, bantuan, dan melayani seluruh lini dan unsur organisasi. Bertanggung jawab ke tingkatan-tingkatan organisasi yang bermacam-macam, seperti tingkatan divisi, tingkatan bagian, ataupun tingkatan cabang yang berdiri sendiri.
B.Delegasi
Adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Jadi delegasi wewenang adalah:
1.Adalah proses manajer mengalokasikan wewenang ke bawah yaitu pada orang-orang yang melapor kepadanya.
2.Adalah pemberian otoritas atau kekuasaan formal dan tanggungjawab untuk melaksanakan kegiatan tertentu kepada orang lain. Pelimpahan otoritas oleh atasan kepada bawahan diperlukan agar organisasi dapat berfungsi secara efisien karena tak ada atasan yang dapat mengawasi secara pribadi setiap tugas-tugas organisasi.Alasan perlunya pendelegasian, yaitu:
1.Memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dan bila mereka menangani setiap tugas sendiri
2.Agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien
3.Manajer dapat memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yang lebih penting
4.Bawahan dapat tumbuh, berkembang dan alat untuk belajar dari kesalahan
Delegasi  dibutuhkan karena manajer mungkin hanya menguasai  “the big picture”, tidak cukup mengerti secara terperinci dan tidak selalu mempunyai semua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Sehingga untuk mengefisienkan penggunaan sumber daya, pelaksanaan tugas tertentu didelegasikan kepada tingkatan organisasi yang serendah mungkin di mana terdapat cukup kemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya.
Prinsip-prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:
1.Prinsip Skalar
Menyatakan harus ada garis otoritas yang jelas yang menghubungkan tingkat paling tinggi dengan tingkat paling bawah. Garis otoritas yang jelas ini memudahkan anggota organisasi untuk megetahui:a.kepada siapa dia dapat mendelegasikanb.siapa yang dapat melimpahkan wewenang kepadanyac.kepada siapa dia bertanggungjawabDalam proses penyusunan garis otoritas diperlukan kelengkapan pendelegasian wewenang, yaitu semua tugas yang diperlukan dibagi habis. Hal ini digunakan untuk menghindari:a.gaps, yaitu tugas-tugas yang tidak ada penangung jawabnyab.overlaps, yaitu tanggung jawab untuk satu tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orangc.splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu-satuan organisasi
2.Prinsip kesatuan perintah (unity of command)
Menyatakan setiap orang dalam organisasi harus melapor pada satu atasan. Melapor pada lebih dari satu orang akan menyulitkan seseorang untuk mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan perintah siapa yang harus diikuti. Bertanggung jawab kepada lebih dari satu atasan juga akan membuat bawahan dapat menghindari tanggungjawab atas pelaksanaan tugas yang jelek dengan alasan banyaknya tugas dari atasan lain.
3.Tanggungjawab, wewenang dan akuntabilitas
Prinsip-prinsip ini menyatakan bahwa:
a.dapat menggunakan sumber dayanya secara efisien
b.masing-masing orang dalam organisasi dapat melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya secara efektif
c.akuntanbilitas penerimaan tanggungjawab dan wewenang
Ada 4 kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan:
1.Pendelegasian menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.
2.Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai ujuan atau tugas.
3.Penerimaan delegasi, yang menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.
4.Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai.Manfaat pendelegasian wewenang, yaitu:
1.Manajer memiliki banyak kesempatan untuk mencari dan menerima peningkatan tanggungjawab dari tingkatan manajer yang  tinggi
2.Memberikan keputusan yang lebih baik
3.Pelimpahan yang efektif mempercepat pembuatan keputusan
4.Melatih bawahan memikul tanggungjawab, melakukan penilaian dan meningkatkan keyakinan diri serta kesediaan untuk berinisiatif
Hambatan terhadap pendelegasian yang efektif, yaitu:
♥ Keengganan untuk mendelegasikan wewenang
Penyebab keengganan untuk mendelegasikan wewenang adalah:a.perasaan tidak aman. Manajer enggan mengambil resiko untuk melimpahkan tugas atau mungkin takut kehilangan kekuasaan bila bawahannya terlalu baik melaksanakan tugas.
b.ketidak mampuan manajer. Sebagian manajer bisa sangat tak teratur dalam membuat perencanaan ke depan.
c.ketidak percayaan kepada bawahan
d.manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas
Untuk jangka pendek, ketiadaan keyakinan ini dapat dibenarkan bila bawahan memang tidak memiliki pengetahuan dan keahlian. Untuk jangka panjang, tak ada alasan untuk membenarkan kegagalan melatih bawahan.
♥ Keengganan untuk menerima pendelegasian wewenang
Penyebab keengganan untuk menerima pendelegasian wewenang adalah:
a.perasaan tidak aman bagi bawahan untuk menghindari tanggungjawab dan resiko.
b.bawahan takut dikritik atau dihukum karena membuat kesalahan.
c.bawahan tidak mendapat cukup rangsangan untuk beban tanggungjawab tambahan.
d.bawahan kurang peracaya diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang lebih besarSyarat untuk delegasi yang efektif adalah:
a.kesediaan manajer untuk memberi kebebasan kepada bawahan dalam melaksanakan tugas yang dilimpahkan.
b.komunikasi yang baik antara manajer dan bawahan.c.meningkatkan kompleksitas tugas yang dilimpahkan dan derajat pelimpahan dalam suatu jangka waktu tertentu.Bila tidak ada kemajuan di dalam suatu jangka waktu yang direncanakan, maka beberapa hambatan dalam hubungan antara atasan dengan bawahan mungkin sudah bisa ditemukan (misalnya latihan yang tidak cukup, tidak adanya kepercayaan satu sama lain, komunikasi yang buruk).Louis Allen mengemukakan teknik untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif:
1.Tetapkan tujuan.
2.Tegaskan tanggung jawab dan wewenang.
3.Berikan motivasi kepada bawahan.
4.Meminta penyelesaian kerja.
5.Berikan latihan.
K. Sentralisasi Dan Desentralisasi
Sentralisasi berarti ada pemutusan dalam pendelegasian wewenang pada tingkat atas, sedangkan desentralisasi berhubungan dengan sampai dimana manajer melimpahkan wewenangnya kepada bawahan, apakah hanya sampai kepala bagian, kepala devisi atau kepala cabang dan lain sebagainya.
Ternyata dengan desentralisasi tugas dan wewenang semua kegiatan dimonitor secara cepat dan tepat. Ada faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi yaitu :
1. Filsafat manajemen
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi
3. Startegi dan lingkungan organisasi
4. Penyebaran geografis organisasi
5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif
6. Keanekaragaman produk dan jasa
7. Karakteristik organisasi lainnya.
8. Kualitas manajer

Daftar Pustaka
Sumber : Check This

.:: Koordinasi ::.

A. Pengertian Koordinasi
Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).

Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.

Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefinisikan koordinasi (coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini.
Lebih lanjut Handoko (2003:196) juga menyebutkan bahwa derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

B. Masalah-Masalah dalam Koordinasi
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

C. Tipe-Tipe Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:86-87) terdapat 2 (dua) tipe koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unti, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggungjawabnya.
2. Koordinasi horisontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.

D. Sifat-Sifat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:87) terdapat 3 (tiga) sifat koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi adalah dinamis bukan statis.
2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinator (manajer) dalam rangka mencapai sasaran.
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.
Asas koordinasi adalah asas skala (hirarki) artinya koordinasi itu dilakukan menurut jenjang-jenjang kekuasaan dan tanggungjawab yang disesuaikan dengan jenjang-jenjang yang berbeda-beda satu sama lain. Tegasnya, asas hirarki ini bahwa setiap atasan (koordinator) harus mengkoordinasikan bawahan langsungnya.

E. Syarat-Syarat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:88) terdapat 4 (empat) syarat koordinasi, yaitu:
1. Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama), ini harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang.
2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.
3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai.
4. Esprit de corps, artinya bagian-bagian yang diikutsertakan atau dihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat.
Koordinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian koperasi (cooperation), sebab tanpa adanya koperasi tidak mungkin dapat dilakukan. Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:90) mendefinisikan koperasi merupakan kehendak dari individu-individu untuk menolong satu sama lain.
Namun antara koordinasi dan koperasi berbeda. Menurut Handayaningrat (1985:90) pada koperasi terdapat unsur kesukarelaan atau sifat suka rela (voluntary attitude) dari orang-orang di dalam organisasi. Sedangkan koordinasi tidak terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapi bersifat kewajiban (compulsory).

F. Ciri-Ciri Koordinasi
Menurut Handayaningrat (1985:89-90) koordinasi mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
1. Bahwa tanggungjawab koordinasi adalah terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi adalah merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur-adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya mempunyai arti yang berbeda. Sekalipun demikian pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh kaerna itu, maka kerjasama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.
2. Adanya proses (continues process). Karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.
3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan di dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerjasama, di mana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi.
4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini adalah merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha, berarti bahwa harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di dalam mencapai hasil.
5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok di mana mereka bekerja.


Daftar Bacaan
Handayaningrat, Soewarno (1985). Pengantar Studi Ilmu Administrasi dan Managemen. Cetakan Keenam. Jakarta: PT Gunung Agung.
Handoko, T. Hani (2003), Manajemen. Edisi Kedua. Cetakan Kedelapanbelas. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. (2007), Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Edisi Revisi. Cetakan Keenam. Jakarta: Bumi Aksara.

Sumber : Check This

Pengorganisasian

Pengertian organisasi

Organisasi adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pengertian Pengorganisasian.
Seperti telah diuraikan sebelumnya tentang Manajemen, Pengorganisasian adalah merupakan fungsi kedua dalam Manajemen dan pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai dengan tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi.
Pengertian Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan menunjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi). Selain dari pada itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan.

•  Teori-Teori Organisasi

Perkembangan teori-teori organisasi dapat dilihat dan dikaji sejak tahun-tahun pertama abad ke-20 yang secara garis besar dapat diikhtisarkan menjadi 4 (empat) kelompok besar yakni: (1) classic; (2) behavioral, (3) system, dan (4) contingency.

1. Classic

Pada mulanya teori administrasi/ manajemen atau organisasi telah dirancang secara tradisional/klasik. Terdapat 3 kategori pokok pendekatan klasik ini:
(1) scientific management;
(2) administrative management; dan
(3) the bureaucratic model of organization (Beach, 1980: 133).

a. Scientific management.

Pendiri gerakan manajemen ilmiah ini adalah Frederick W. Taylor (1856-1915), seorang insinyur dan ahli manajemen Amerika. Dia tidak menciptakan teori umum mengenai organisasi; namun hanya mengusulkan sejumlah teknik dan filsafat yang diturunkan dari pengalamannya yang lebih luas di bidang manajemen dan konsultan. Dia menaruh perhatian pada manajemen pabrik dan efisiensi, memperkenalkan konsep dan teknik analisa/studi jabatan, analisa waktu, standarisasi jabatan, spesialisasi tugas, penentuan keseimbangan kerja, seleksi pegawai secara teliti, teknik pelatihan staf, dan kompensasi berupa insentif gaji untuk membantu mencapai hasil kerja yang lebih tinggi.
Taylor memindahkan tanggungjawab kegiatan perencanaan yang semula ditangani para pekerja (bawahan) diserahkan kepada seorang spesialis manajemen. Dia juga memperkenalkan sistem pengelolaan pabrik yang disebut dengan functional foremanship (kepengawasan fungsional yang dilakukan para mandor). Meskipun tidak bertahan lama, sistem ini merupakan pembuka jalan ke arah perluasan perencanaan staf dan sistem pengawasan di pabrik-pabrik.
Secara umum, kita memandang bahwa gerakan manajemen ilmiah yang dipelopori Taylor diarahkan pada pencapaian produktivitas kerja yang tinggi, keuntungan yang lebih besar, biaya murah, dan sistem pengawasan mesin-manusia yang lebih efektif.

b. Administrative Management.

Kalau scientific management memfokuskan perhatiannya pada organisasi dari level manajemen bawah, maka para teoritisi manajemen administratif memandang organisasi dari puncak (from the top-down). Para pemuka manajemen administratif ini antara lain: Henri Fayol, seorang industrialis Perancis; L. Gulick, spesialis administrasi publik dan akademisi; Lyndall Urwick, seororang teoritisi dan konsultan Inggris; James D. Mooney dan Alan C Reiley, pimpinan dari General Motor, Amerika (Burhanuddin, 1994).
Para teoritisi manajemen adminisitratif tersebut mengumandangkan prinsip-prinsip organisasi dan manajemen secara umum. Meskipun prinsip-prinsip yang mereka kemukakan berbeda satu sama lain, namun pada umumnya mereka mempunyai kesatuan proposisi sebagai berikut :
• Spesialisasi fungsi dan pembagian kerja penting bagi efisiensi.
• Tanggung jawab dan kekuasaan supervisor dan manajer harus dilukiskan secara jelas. Di sana harus terdapat garis kekuasaan secara jelas, dari atas ke bawah. Kekuasaan harus mengalir dari atas ke bawah, melalui struktur organisasi yang ada. Tanggung jawab harus sepadan dengan kekuasaan. Setiap anggota organisasi hanya memiliki satu pimpinan atau komando (unity of command).
• Koordinasi fungsi dan anggota kelompok harus dilakukan oleh manajer di setiap unit.
• Segala perintah, informasi dan pengaduan-pengaduan harus disalurkan melalui garis kekuasaan yang sudah ditetapkan.
• Jumlah bawahan yang harus diawasi oleh seorang supervisor dibatasi antara 5 atau 6 orang. Namun belakangan formulasi demikian tidak begitu diterima, dan diperluas dengan batasan jumlah orang-orang yang diawasi sesuai dengan situasi atau kompleksitas kerja atau faktor-faktor lain.
• Pertama-tama, rancanglah organisasi dan tugas-tugas kemudian temukanlah orang-orang yang dapat menangani tugas-tugas yang telah dirumuskan tersebut. Janganlah membentuk pekerjaan (job) untuk dicocokkan pada kemampuan dan minat individual.

c. Bureaucratic Model

Konsep model birokrasi ini berasal dari Sosiolog Jerman Max Weber, yang banyak menghasilkan karya tulis pada tahun 1900-1920. Weber memandang dunia, khususnya masyarakat, secara sekular dan rasional. Di dalam membangun dan mengoperasikan suatu lembaga manusia yang terlibat di dalamnya, cenderung mendasarkan tindakannya pada pengetahuan, pengambilan keputusan rasional, teknologi dan sangat sedikit sekali pada hal-hal mistik dan gaib. Dia memandang birokrasi yang ada di organisasi merupakan alat yang sangat efisien dalam mengoperasikan organisasi-organisasi yang berskala besar, baik swasta maupun milik pemerintah.
Ciri-ciri pokok birokrasi ini adalah :
• Pembagian kerja yang tegas dan spesialisasi yang tinggi,
• Setiap biro yang ada di bawah berada di bawah kontrol yang lebih tinggi (hierarkis),
• Sistem pemerintahan diadministrasikan secara obyektif,
• Penempatan tenaga kerja, penugasannya didasarkan pada kualifikasi, bukan pada hubungan sanak famili atau favoritas.
• Adanya keamanan kerja bagi bawahan, dan
• Penggunaan catatan, dokumen, dan arsip-arsip secara ekstensif.

2. Behavioral Science

Para penyokong bidang ini, mulai kerjanya dari tahun 1920-an sampai dengan awal 1950-an. Mereka dinamakan human relationist. Pada tahun-tahun itu mereka tidak disebut sebagai ilmuwan behavioral. Pada pokoknya mereka sebenarnya adalah para psikolog dan sosiolog industri milik Perguruan Tinggi. Industri privat adalah laboratorium mereka. Penemuan-penemuan (riset) Elton Mayo dan teman-temannya di Universitas Harvard terhadap Hawthorne Works or The Western Electric Company di Chicago menandai munculnya gerakkan human relation ini. Penelitian tersebut berlangsung sejak tahun 1927 sampai pada tahun 1932. Rangkaian studi ini membuktikan kunci pentingnya tekanan-tekanan kelompok, hubungan sosial, dan sikap terhadap supervisi dan pekerjaan yang menentukan produktivitas kelompok.
Kalau teoritisi organisasi klasik menaruh perhatian mereka pada tugas, struktur, dan kekuasaan. maka para ahli human relation ini menekankan pada dimensi manusianya. Organisasi dipandang sebagai suatu sistem sosial sebagaimana dikembangkan oleh para sosiolog dalam menawarkan bentuk dan desain organisasi (Champoux, 2003), demikian juga yang diterapkan dalam teknik ekonomi. Kelompok kerja informal diidentifikasikan sebagai sumber kontrol pekerja yang utama. Kedua bentuk organisasi baik formal maupun informal harus diperhitungkan untuk menjelaskan sebagaimana dan mengapa suatu organisasi berfungsi sedemikian rupa.
Penulis-penulis tradisional memandang kekuasaan pada pemimpin dan upah sebagai motivator primer. Sementara para ahli yang menganut paham hubungan manusiawi menekankan pentingnya faktor-faktor psikologis dan sosial didalam membentuk tingkah laku anggota organisasi. Kebanyakan para teoritisi hubungan manusiawi beranggapan bahwa perencanaan manajemen dan pengambilan keputusan memberikan pengaruh positif baik terhadap “morale” maupun produktivitas. Para manajer diingatkan bahwa tingkah laku manusia di organisasi terdiri dari komponen rasional dan non rasional Perasaan-perasaan, sentimen, dan nilai-nilai merupakan hal-hal yang perlu diperhatikan oleh para manajer. Pengaruh human relation begitu pesat, sehingga muncul latihan-latihan manajemen di bidang industri dan pemerintah yang memuat program motivasi, “morale” kepemimpinan, komunikasi antar pribadi, keterampilan memberikan penyuluhan, dan dinamika kelompok. Tegasnya manajer-manajer lebih disadarkan pada pentingnya dimensi monusia.
Walaupun demikian, gerakan human relation ini juga tidak terlepas dari kritik-kritik terutama yang datang dari lapangan industri. Para ahli human relation dianggap terlalu lunak tertadap para pekerja, menekankan pada usaha yang bersifat memanipulasi para bawahan, tidak mengindahkan pengaruh yang muncul dari perserikatan-perserikatan, dan teknologi yang digunakan organisasi.
Para pendukung modern menolak penggunaan istilah human relations. Mereka sebaliknya menamakan diri dengan istilah behavioral scientists (ilmuwan tingkah laku manusia), psikolog organisasi, teoritisi organisasi. dan para ahli pengembangan organisasi. Di antara sekian banyaknya para ahli yang mendukung antara lain: Douglas Mc gregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg, Warren Bennis dan Chris Argyris (dalam Burhanuddin, 1994; Yukl, 2002).
Meskipun masing-masing ahli tersebut memberikan dukungan mereka secara unik bagi pendekatan behavioral science namun terdapat kesatuan dan konsistensi tema di antara pandangan mereka. Mereka menunjukkan suatu pandangan yang optimis terhadap hakikat manusia. Mereka juga mempercayai adanya kemuliaan dasar yang dimiliki manusia. Lebih jauh lagi, bahwa prestasi kerja dapat dicapai melalui bimbingan dan pengawasan secara mandiri, bukan melalui birokrasi yang kaku. Dengan demikian, tindakan job enrichment akan lebih efektif ketimbang model pembagian kerja/pembatasan tugas yang sempit. Motivasi positif, kepemimpinan suportif, dan metode-metode supervisi kelompok lebih dipentingkan. Mereka juga berpendirian bahwa iklim organisasi yang layak adalah suatu iklim dimana semua anggota kelompok dan manajer lebih bersikap terbuka, tulus dan saling mempercayai. Kerja sama dan teamwork lebih baik daripada sistem kompetisi antar pribadi yang tidak sehat, dan umumnya bersifat merusak seperti kebanyakan kita saksikan di organisasi-organisasi tidak terkecuali lembaga pendidikan semacam sekolah.

3. System Aproach

Pendekatan ketiga dalam menganalisis organisasi adalah dengan menerapkan konsep sistem. Teori sistem sudah populer sejak beberapa dasawarsa yang lalu karena kemampuannya dalam menyuguhkan suatu model sistem universal yang mencakup berbagai bidang kehidupan: fisik, biologis, sosial, dan fenomena tingkah laku manusia. Para teoritisi mencoba menemukan generalisasi-generalisasi yang membantu dalam menjelaskan bagaimana berfungsinya segenap kesatuan dan proses.
Seperti telah disinggung sebelumnya, para teoritisi organisasi sebenamya memperlakukan organisasi itu sebagai suatu sistem. Sistem adalah suatu keseluruhan yang terorganisir, terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan bergantungan satu sarna lain. Ada beberapa konsep penting mengenai penerapan sistem terhadap organisasi, yaitu:
• Organisasi manusia lebih bercirikan sistem terbuka, yang-berarti berinteraksi dengan berbagai unsur yang ada di lingkungan.
• Organisasi cenderung mengarah kepada suatu dinamika atau keseimbangan yang bergerak (moving equilibrium). Anggota-anggota organisasi berusaha mempertahankan dan memelihara organisasi agar tetap hidup. Mereka mereaksi segenap perubahan dan kekuatan-kekuatan baik yang ada di luar maupun dalam organisasi itu sendiri guna menemukan keadaan baru agar tetap seimbang.
• Untuk menjaga keseimbangan sistem organisasi, maka dikelola segenap informasi dari rangkaian kegiatan yang dapat memberikan umpan balik penyempurnaan setiap penyimpangan.
• Organisasi sebenarnya bagian dari hirarkhi sistem yang terdiri dari divisi, departemen, seksi-seksi dan kelompok individu. Atau tegasnya, organisasi tertentu bisa merupakan bagian atau sub dari sistem yang lebih besar.
• Ketergantungan adalah merupakan konsep kunci bagi teori sistem. Diterapkan dalam organisasi, berarti didalamnya terdiri dari komponen-komponen yang saling bergantungan dan saling mempengaruhi satu sama lain.
• Konsep holism dalam memahami organisasi menunjukkan bahwa keseluruhan suatu struktur atau kesatuan adalah lebih dari sekedar kumpulan bagian-bagian. Konsep ini melandasi perlunya tindakan terpadu atau kompak (sinergy), yang berkaitan dengan kemampuan komponen-komponen organisasi untuk mencapai sasaran bersama. Tindakan bersama diayakini dapat melebihi hasil yang dicapai , dibandingkan secara perorangan.
Konsep sistem menolong kita dalam mendiagnosa hubungan yang saling berinteraksi di antara tugas/kegiatan, teknologi, lingkungan dan anggota organisasi. Para praktisi menerapkan konsep sistem dalam merancang, membangun, mengoperasikan sistem info manajemen dan proses automasi. Lebih jauh lagi penggunaannya dilihat pada rancangan-rancangan organisasi matriks dan proyek.
Berbeda dengan model-model organisasi klasik, pendekatan sistem menunjukkan bahwa para manajer sesungguhnya beroperasi dalam situasi yang mudah berubah, dinamis, dan sering tidak menentu. Mereka pada umumnya tidak berada dalam kontrol sepenuhnya (terkendali) terhadap situasi-situasi, dan harus berusaha menyesuaikan kegiatan/tindakan, mencapai kemajuan ke arah tujuan yang ditetapkan, di samping menyadari bahwa hasil-hasil yang akan diperoleh itu juga dipengaruhi oleh banyak faktor dan kekuatan.

4. Contingency

Sebelumnya teoritisi memandang, bahwa prinsip-prinsip organisasi dan manajemen telah muncul secara universal. Namun, penelitian empiris yang dilaksanakan selama dua puluh tahun terakhir ini membuktikan bahwa rancangan organisasi secara optimal bergantung pada banyak faktor, baik yang ada di dalam maupun luar organisasi. Oleh karena itu, hasil-hasil pemikiran kontemporer sesungguhnya menganjurkan pendekatan kontigensi ini dalam mendesain suatu organisasi. Dan ini membutuhkan suatu tindakan penilaian terhadap banyak kekuatan atau pendorong yang saling berinteraksi.
Organisasi menurut pandangan kontigensi ini bukanlah beroperasi dalam suasana vacum, melainkan berada dalam situasi yang lebih kompleks dan menghadapi banyak faktor baik yang bersifat mendorong maupun menghambat yang kesemuanya harus dipertimbangkan secara matang, guna kesuksesan organisasi itu sendiri.


Refrensi :
Check This

Perencanaan

•  Pengertian Perencanaan :

Definisi Perencanaan yang di kemukakan oleh para ahli:
Cuningham menyatakan bahwa perencanaan adalah menyeleksi dan menghubungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan dating dengan tujuan memvisualisasi dan memvormulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat di terima dan di gunakan dalam penyelesaian perencanaan dalam pengertian ini menitikberatkan kepada usaha untuk menyeleksi dan menghubungkan sesuatu dengan kepentingan masa yang akan datang serta usaha untuk mencapainya.

- Menurut Prajudi Atmasudirjo Perencanaan adalah perhitungan dan penentuan tentang sesuatu yang akan dijalankan dalam mencapai tujuan tertentu, oleh siapa, dan bagaimana. Bintoro Tjokromidjojo menyatakan bahwa perencanaan dalam arti luas adalah proses mempersiapkan kegiatan-kegiatan secara sistematis yang akan di lakukan untuk mencapai tujuan tertentu. Sedangkan menurut Muhammad Fakri perencanaan dapat diartikan sebagai proses penyusunan berbagai keputusan yang akan dilaksanakan pada masa yang akan dating untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Lebih lanjut Muhammad Fakri menyatakan bahwa perencanaan dapat juga dikatakan sebagaia suatu proses pembuatan serangkaian kebijakan untuk mengendalikan masa depan sesuai yang di tentukan. Dari kutipan tersebut dapat di analisis bahwa dalam menyusun perencanaan perlu memperhatikan hal-hal yang berhubungan dengan masa depan, adanya kegiatan, proses yang sistematis, hasil dan tujuan tertentu.

- Kaufman mengatakan bahwa perencanaan adalah suatu proyeksi tentang apa yang dibutuhkan dalam rangka mencapai tujuan secara sah dan berdaya guna. Dari pendapat Kaufam tersebut dapat di pahami bahwa perencanaan merupakan sesuatu yang menjadi keperluan dalam sebuah system untuk mendukung tercapainya tujuan. Tidak itu saja selain mendukung tercapainya tujuan suatu system maupun lembaga perencanaan yang di persiapkan hendaknya bermanfaat secara aplikasi, dan lebih penting adalah dikerjakan dan disusun berdasarkan kepatutan serta tidak melanggar norma yang berlaku. Menurut Kaufman dalam perencanaan mengandung elemen-elemen sebagai berikut, pertama mengidentifikasi dan mendokumentasikan kebutuhan. Kedua, menentukan kebutuhan-kebutuhan yang bersifat prioritas. Ketiga, memperinci spesifikasi hasil yang di capai dari tiap kebutuhan yang di prioritaskan. Keempat, mengidentifikasi persyaratan untuk mencapai tiap-tiap alternatif. Kelima, mengidentifikasi strategi alternative yang memungkinkan, termasuk di dalamnya peralatan untuk melengkapi tiap persyaratan untuk mencapai kebutuhan, untung rugi berbagai latar dan strategi yang di gunakan.

- Beeby C.E sebagaimana dikutip oleh Asnawir menyatakan bahwa perencanaan pendidikan adalah penerapan ramalan dalam menentukan kebijaksanaan, prioritas, ekonomi dan politik, potensi system untuk berkembang, kepentingan Negara dan pelayanan masyarakat yang mencakup dalam system tersebut. Dari kutipan tersebut di pahami bahwa perencanaan merupakan aplikasi dari pemikiran yang tersusun untuk mencapai keinginan bersama. Dengan demikian perencanaan yang di susun merupakan konsep yang di aplikatif dan oprasional. Dapat juga merupakan aktifitas untuk merngambil keputusan. Hal senada juga dikatakan oleh George R.Terry bahwa perencanaan merupakan aktifitas pengambilan keputusan tentang apa yang harus di lakukan, di mana, kapan di lakukan, bagaimana melakukan, dan siapa yang akan melakukan, sehingga tercapainya tujuan yang di inginkan.

- Asnawir menyatakan perencanaan adalah kegiatan yang harus di lakukan pada tingkat permulaan, dan merupakan aktifitas memikirkan dan memilih rangkaian tindakan yang tertuju pada tercapainya maksud dan tujuan yang ingin di capai.

•  Tahap Dasar Perencanaan :

Menurut T. Hani Handoko (1999) kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut:
1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.
2. Merumuskan keadaan saat ini
3. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan
4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian
tujuan

•  Rencana Oprasional :

Rencana oprasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan.

Rencana oprasional terdiri dari :

1. Rencana sekali-pakai (single-use plans), dikembangkan untuk mencapai tujuan khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan.
2. Rencana tetap (standing plans), merupakan pendekatan yang telah dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan mudah diantisipasi.

•  Perencanaan Strategik :

Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan- tujuan organisasi, penentuan strategi, program-program strategi, dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi.

Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis.
1. Perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya.
3. Perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi.

2.2 Penetapan Tujuan

•  Visi - Misi Tujuan Organisasi

Dasar dari semua kepemimpinan adalah kepemilikan visi. Dan untuk melangkah dalam visi tersebut, sebuah komitmen sangat dibutuhkan. Komitmen ini disebut misi. Namun ketika dalam pencapaiannya muncul masalah, dibuatlah serangkaian tindakan yang spesifik untuk menyelesaikan misi itu. Tindakan inilah yang disebut tujuan. Oleh karena itu, seorang pemimpin yang tidak memiliki tujuan sama seperti sebuah kapal yang tak bernakhoda.
Agar efektif, seorang pemimpin harus menegaskan fokus misinya secara berkala melalui penetapan tujuan yang efektif. Semakin jelas tujuan yang dimiliki, semakin tajam fokusnya, demikian sebaliknya.
Penetapan tujuan yang efektif menjadikan visi semakin terfokus karena menjelaskan langkah-langkah yang dapat diambil untuk mencapai visi tersebut.
Visi memang penting, namun visi itu tidak akan terwujud bila tujuan suatu program tidak terencana dan dilaksanakan dengan benar. Sebuah visi akan tetap sama dalam jangka waktu yang lama, sedangkan sebuah misi akan menyesuaikan dengan visi. Namun, suatu tujuan harus ditinjau secara berkala agar seorang pemimpin dapat menyesuaikannya dengan situasi yang terus berubah.

•  Fungsi Tujuan

1. Sebagai dasar dan patokan bagi kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi baik pengarahan, penyaluran usaha-usaha maupun kegiatan dari para anggota organisasi tersebut tanpa kecuali.
2. Sumber legitimasi dengan meningkatkan kemampuan kegiatan-kegiatan yang di lakukan guna mendapatkan sumber daya yang di pergunakan dalam proses produksi dan mendapatkan dukungan dari lingkungan yang berada di sekitarnya.
3. Sebagai standar pelaksanaan dengan mendasarkan diri pada tujuan yang akan di capai yang di buat secara jelas dan dapat di pahami oleh anggota lainnya.
4. Sumber motifasi untuk mendorong anggota lainnya dalam melaksanakan tugasnya, misalnya dengan memberikan insentif bagi anggota yang melaksanakan tugasnya dengan baik, menghasilkan produk di atas standard dan lain sebagainya yang akhirnya dapat mendorong anggota lainnya.
5. Sebagai dasar rasional perusahaan, karena tujuan ini merupakan dasar perencanaan dari organisasi.
- Prinsip Tujuan
Ada juga beberapa prinsip yang berguna untuk menjadikan tujuan efektif yaitu :
1. Tentukan tujuan Anda sendiri, dan jangan mengharapkan bantuan dari siapa pun atau apa pun.
Ada banyak rumah sakit, gereja, organisasi Kristen, dan universitas yang bertujuan untuk mendapatkan dana dari orang- orang kaya. Bila sang dermawan meninggal, mereka akan goncang dan hancur. Tujuan kita seharusnya berdasar pada hal-hal yang kita kendalikan. Namun, ini menjadi masalah khusus bagi organisasi Kristen dan organisasi nirlaba yang bergantung pada bantuan donatur. Dalam hal ini, kehebatan sang pemimpin akan terbukti lewat termotivasinya orang-orang untuk melayani.
2. Izinkan pemikiran Anda berkembang.
Jangan membatasi Tuhan atau hal-hal luar biasa yang Ia sediakan untuk kita dengan membiarkan pengalaman kita terdahulu atau penelitian tentang kinerja orang lain melumpuhkan visi kita. Seorang pengabar Injil, D.L. Moody, sekali waktu bertanya pada sekelompok jemaatnya, "Siapa yang percaya bahwa Tuhan mampu membuat gedung ini penuh dengan jiwa-jiwa?" Semua mengangkat tangan. Ia melanjutkan pertanyaannya, "Siapa yang percaya Tuhan akan memenuhi kursi di aula ini dengan jiwa-jiwa?" Kurang dari tiga puluh orang yang mengangkat tangan. Ia kemudian menyimpulkan, "Tidak membutuhkan iman yang besar untuk mengatakan bahwa Tuhan sanggup. Namun, dibutuhkan iman yang sangat besar untuk mengatakan Tuhan akan melakukannya." Izinkan pemikiran Anda berkembang supaya dari tujuan yang Anda miliki, dapat tercermin kerinduan untuk melakukan yang terbaik untuk Tuhan.
3. Tuliskan tujuan Anda secara terperinci.
Lord Bacon bahkan berkata, "Menulis membuat seorang menjadi sempurna." Dengan menulis, apa yang ada dalam pikiran kita akan terpatri dan gagasan yang kita miliki menjadi spesifik.
4. Nyatakan tujuan Anda dengan positif.
Jika kita mengatakan bahwa tujuan kita adalah "agar saya tidak suka menunda-nunda lagi", itu tidaklah efektif. Tujuan perlu motivasi agar melakukan apa yang kita mau, ingin menjadi seperti apa kita. Bagaimana kita akan memvisualisasikan "tidak akan menunda-nunda lagi" itu?
5. Pastikan bahwa tujuan Anda meliputi perubahan karakter.
Kita tidak bisa mengharapkan berat badan kita akan turun, bila kebiasaan yang kita miliki adalah menyantap banyak lemak dan gula sepanjang hari. Kita harus menetapkan tujuan untuk berubah dan mengembangkan karakter apa pun yang kurang dalam diri kita. Perubahan dalam diri merupakan faktor penting dalam penetapan tujuan.
6. Jadikan tujuan Anda sebagai tujuan pribadi.
Dalam menetapkan tujuan pribadi, diperlukan karakter yang kuat, terutama bila tujuannya berbeda dengan norma masyarakat. Adalah hal yang mustahil bila kita harus memimpin dengan tujuan yang dibebankan oleh orang lain pada kita. Dalam suatu organisasi, tiap orang menetapkan tujuannya sendiri. Seorang manajer bisa memandu bawahannya yang akan menetapkan tujuannya sendiri dalam organisasi tersebut karena bagaimanapun tujuan pribadi hendaknya tidak bertentangan dengan tujuan organisasi. Tujuan pribadi penting karena dengan begitu anggota akan punya kecenderungan memenuhi tujuan pribadinya itu dan tidak menyalahkan orang lain bila tujuannya tidak tercapai.
- Manfaat Penetapan Tujuan
Tanpa penetapan tujuan, pencapaian visi hanyalah sebuah impian. Selain terpenuhinya visi, yang merupakan manfaat utama, ada juga beberapa hal yang akan didapat bila kita menetapkan tujuan dengan baik.
1. Tujuan mempermudah proses pengambilan keputusan.
Bila keputusan yang dibuat mendukung tujuan yang dimiliki sang pemimpin, dia tidak akan punya waktu untuk melakukan kegiatan lain karena harus menentukan keputusan mana yang harus dijalankan sesuai dengan nilai dan prioritasnya. Dengan menetapkan tujuan, pemimpin bisa menghemat waktu karena hanya berorientasi pada tujuan yang dirancang dengan baik.
2. Tujuan meningkatkan kesehatan fisik dan mental.
Sering kali stres disebabkan oleh kebingungan dan ketakutan. Namun dengan memiliki tujuan, seorang pemimpin akan terhindar dari dua hal tersebut. Dalam buku "Getting Well Again", Dr. O. Carl Simonton dan istrinya, Dr. Stephanie Matthews Simonton, bersama James Creighton bahkan menyaksikan bahwa cara yang paling efektif untuk menyembuhkan pasien mereka adalah dengan meminta si pasien untuk menetapkan tujuan hidup mereka. Dengan begitu, pasien mendapatkan kembali tujuan dan semangat mereka untuk hidup.
3. Tujuan menimbulkan respek.
Sudah umum diketahui, orang cenderung mengikuti pemimpin yang memiliki tujuan pasti. Dengan adanya tujuan jelas, orang lain akan tergerak untuk mendukung sang pemimpin.
4. Tujuan bisa digunakan sebagai tolok ukur.
Tujuan sangat diperlukan untuk kepuasan psikologis orang, yang muncul saat ada perasaan bahwa dirinya mampu dan berguna, yang muncul jika sesuatu telah terpenuhi. Pencapaian tujuan bisa menjadi salah satu faktor pendorongnya.
5. Tujuan menghasilkan kegigihan.
Bob Pierce, pendiri World Vision, bercerita bahwa di kala ia masih muda, seorang pastor berkata kepadanya, "Dalam banyak kasus, banyak organisasi yang dipimpin oleh seorang yang lebih memenuhi kualifikasi karena pendidikannya, kepopulerannya, talentanya, dan relasinya yang kuat, namun justru tenggelam. Sedangkan organisasi yang dipimpin oleh mereka yang terlihat memiliki sedikit kesempatan justru terus bertahan bahkan mendapatkan pencapaian yang luar biasa." Ini terjadi karena mereka menerapkan kekuasaan yang berkesinambungan. Saat berada di ujung tanduk dan hampir jatuh ke jurang yang dalam, orang yang menang adalah mereka yang tetap bertahan. Dengan cara bagaimanapun, Tuhan akan menolong karena Dia menghargai mereka yang tetap bertahan dan melepaskan mereka dari kesulitan." Tujuan orang-orang tersebut mendorong mereka untuk tetap bertahan.
6. Di bawah pimpinan Tuhan, sebuah tujuan akan menghindarkan seorang pemimpin dari jerat pujian orang lain.
Tidak ada risiko lebih besar yang mengancam keefektifan suatu kepemimpinan selain pujian dari banyak orang. Sebelum meninggal, Pendeta Dr. J.C. Massee berkata, "Penyakit yang paling berbahaya bagi pengabaran Injil di Amerika adalah hasrat untuk dihormati dan dipuja." Seperti yang dikatakan di Yohanes 5:44, "Bagaimanakah kamu dapat percaya, kamu yang menerima hormat seorang dari yang lain dan yang tidak mencari hormat yang datang dari Allah yang Esa?"
Pada awal tahun 1960-an, sebelum pensiun editor Boston Herald berkata, "Massee adalah pendeta yang paling diperhitungkan di Boston selama 40 tahun saya bekerja di surat kabar, tapi nampaknya pujian tidak berpengaruh padanya." Massee berkhotbah sebanyak 2.600 kali selama pelayanannya di Boston. Sebuah panggilan yang lebih tinggi daripada kemasyhuran, yang dijalankan dengan tujuan yang jelas, membuatnya tetap rendah hati meski dipuji orang banyak.

•  Management by Objectives (MBO)

Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya ‘The Practice of Management’. MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. Kunci MBO adalah MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta, yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf pada setiap tingkat organisasi.

Dalam bukunya ‘The Practice of Management’, Peter Drucker membandingkan Management by Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). Contoh manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive). Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. Sedangkan dalam MBO, perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan.

Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. Tujuan utama dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya.

- Kekuatan MBO
Keuntungan-keuntungan utama dari program MBO dalam urutan pentingnya adalah sebagai berikut :
1. memberi kesempatan pada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka
2. membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan
3. meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan
4. membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi
5. membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi.

- Kelemahan MBO
Beberapa kekurangan dari program MBO adalah :
1. MBO tidak menyelesaikan semua masalah organisasi.
2. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur.
3. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah.
4. Kelemahan yang melekat dalam proses MBO, dimana ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat.

- Cara agar MBO efektif
1. Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimpinan tingkat tinggi. Penerimaan pertama dari para pegawai untuk program MBO dapat berhasil jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar system itu tetap jalan dan berfungsi dengan sepenuhnya.
2. Didik dan latih para manajer. Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut, sehingga mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari system MBO.
3. Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas. Para manajer dan bawahan harus sama-sama mengerti tujuan-tujuan dengan jelas dan merumuskannya bersama-sama
4. Laksanakan umpan balik secara efektif. Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui hubungannya dengan tujuan mereka. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai, tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil juga diperlukan.
5. Anjurkan adanya peran serta. Para manajer harus menyadari peran serta bawahan dalam penentapan sasaran dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan. Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahannya untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetaan dan pencapaian tujuan mereka sendiri.

2.3 Pembuatan Keputusan

•  Tipe Keputusan Manajemen

Pengambilan keputusan adalah tindakan manajemen di dalam pemilihan alternatif untuk mencapai sasaran. Kegiatan dilaksanakan setelah keputusan diambil. Keputusan yang dilakukan oleh manajer tingkat atas sifatnya adalah rutin dan berulang-ulang yang disebut dengan istilah terprogram (programmed) atau keputusan terstruktur (structured decision). Terprogram bukan berarti keputusan dibuat oleh komputer dengan melalui suatu program komputer, tetapi berupa suatu kumpulan prosedur yang dilakukan berulang-ulang. Keputusan pada tingkat yang lebih tinggi sifatnya lebih tidak terprogram atau lebih tidak tertruktur, secara ringkas, keputusan oleh manajemen dapat diklasifikasikan ke dalam tiga tipe, yaitu sebagai berikut :
1. Keputusan tidak terprogram atau tidak terstruktur
2. Keputusan setengah terprogram atau setengah terstruktur
3. Keputusan terprogram atau terstruktur

•  Proses Pembuatan Keputusan

Suatu keputusan adalah pemilihan alternatif dari seperangkat alternatif yang tersedia.
Prose pembauatan keputusan didefinisikan sebagai langkah yang diambil oleh pembuat keputusan untuk memilih altematif yang ada. Evaluasi dari suatu keputusan hendaknya sebagian didasarkan pada proses yang digunakan untuk membuat keputusan.
Suatu model proses pembuatan keputusan menyarankan langkah untuk membuat keputusan yaitu :
1. identìfikasi masalah yang ada,
2. mendaftar alternatif yang mungkin untuk memecahkan masalah ini,
3. memilih altematif yang paling bermanfaat untuk memecahkan masalah,
4. memfungsikan alternatif kedalam tindakan, dan
5. mengumpulkan umpan balik (feed back) untuk menemukan apakah alternatif yang dìimplementasikan bias mengurangi masalah yang diidentifikasi.
Berikut ini menjelasan dari tiap - tiap langkah dan saling hubungan
diantara langkah - langkah tersebut.

IDENTIFIKASI MASÀLAH YANG ADA
Pembuatan keputusan padadasarnya adalah proses pemecahan masalah yang melibatkan penghilangan kendala bagì pencapaian tujuan organisasi. Sesungguhnya, langkah pertama
Dari proses peniadaan ini adalah mengidentifikasi dengan tepat apa rnasalah atau kendala tersebut. Hanya sesudah kendala tersebut ditemukan dan secara memadai manajemen bisa mengambil langkah-langkah untuk melenyapkannya. Chester Barnard telah mengatakan bahwa masalah organisasional akan meminta perhatian dari manajer
terutama melalui
(1) perintah yang disebarkan oleh penyelía manajer,
(2) situasi yang menghubungkan manajer dengan bawahannya, dan/atau
(3) aktivitas normal dari manajer itu sendiri.

Referensi :
1. http://definisi-dan-pengertian-perencanaan.html
2. http://rencana oprasional & strategik.html

- Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen. BPFE – Yogyakarta
- Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga – Jakarta
3. http://perencanaan/tujuan1.htm
Sumber diringkas dan diterjemahkan dari:
Judul buku : Lead On!
Penulis : John Haggai
Penerbit : Word Books, Waco, Texas 1986

4. http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/2028100-tipe-keputusan-manajemen.html
5. http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:Br4nlMSWQJUJ:elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/kewirausahaan/bab17-pembuatankeputusan.pdf+proses+pembuatan+keputusan&cd=2&hl=id&ct=clnk&gl=id